设备管理案例分享 设备管理案例分析题

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08年设备监理案例分析:设备工程合同的索赔管理

第四节设备工程合同的索赔管理

一、设备工程合同的索赔管理概述

1．设备工程合同索赔的概念

设备工程合同索赔是指设备工程合同当事人，在履行合同中，对并非由自己过错而发生经济损失时，依据法律规定或合同条款，要求对方当事人予以赔偿或补偿的法律行为。

索赔是经济补偿的救济方法。索赔是对当事人在履行合同中发生的直接损失由对方当事人或其他责任人给予的合理补偿，其适用条件是当事人发生了实际损失，而无论对方当事人是否有过错。所以，索赔的定性和定量是以当事人的实际损失为根据，体现合理补偿的原则，索赔制度的目的是“救济”，而不是“惩罚”。

索赔要履行一定的求偿程序。当事人提请索赔，不仅要有索赔的实体权利，还必须在规定的期限内，按照一定的程序，提交与索赔事项相关的证明文件和事实证据，否则，即使发生了应赔偿的损失，也会因为索赔程序瑕疵，不能取得赔偿或不能取得充分赔偿。

二、设备工程合同索赔的构成条件、事由和依据

1．设备工程合同索赔构成条件

(1)出现索赔事由

索赔事由是引起索赔权利发生的事件或行为。索赔事由与索赔方的损失直接相关，是索赔

方要求赔偿或补偿的基本条件。

(2)索赔方发生实际损失

实际损失是因为索赔事由的发生，造成了索赔方实际财产的减少或费用的增加。如果发生了索赔事由，但未给当事人造成实际损失，则索赔要求不能成立。

(3)索赔方无责任

索赔方要求赔偿的实际损失应该是完全由索赔事由引发的损失，而与索赔方的作为或不作为无关，否则索赔条件不能成立。如果对造成的实际损失，索赔方有部分过错，则应承担因其过错造成的相应损失。

(4)符合索赔依据

索赔依据是支持索赔要求的根据。索赔依据可以分为内容依据和形式依据。索赔内容依据是按照合同约定或法律规定，索赔方享有获得赔偿实体权利的根据；索赔形式依据是确认索赔事由、实际损失等的证据资料。

以上索赔构成条件相互联系，不可缺一。

2．设备工程项目合同索赔事由

(1)安装承包商索赔主要事由

①业主未在约定期限前，办理完毕相关手续，延误开工日期；

②业主未按约定日期交付设备图纸、技术资料，造成承包商窝工；

③业主中途改变设计方案，致使承包商受到损失；

④业主或设备监理工程师因非承包商原因发布停工令、变更令；

⑤业主或设备监理工程师要求增加工程量或采取赶工措施；

⑥因业主或设备监理工程师原因造成工程未能及时进行中间或阶段验收；

⑦业主或设备监理工程师指示错误，致使承包商受到损失；

⑧出现不可抗力，按照合同不应由承包商承担的损失；

⑨业主未按约定期限、方式或数额支付合同价款；

⑩合同存在缺陷，致使有经验的承包商受到损失的；

@国家法律、法规或部门规章进行修改，由此承包商利益应该有所增加的；

@其他法定或约定索赔事由。

(2)设备供应商索赔事由

①业主中途要求改变设备性能、参数或技术条件，致使供应商造成损失；

②业主或设备监理工程师因非供应商原因发布停工令、变更令；

③业主因工期需要，要求供应商超出合同规定的日期进行赶工；

④业主或设备监理工程师未按合同规定的标准、技术条件验收交货的设备；

⑤业主未按约定期限、方式或数额支付合同价款；

⑥在设备合同履行期间，国家法律、法规或部门规章进行修改，特别是标准、规范的修订致使供应商工作量增加；

⑦设备工程合同中规定由业主采购并提供的配套附件或辅机，业主未能按时提供，致使供应商不能及时装配，造成供应商工期延误；

⑧报请业主或设备监理工程师处理的质量、技术问题，未能及时回复供应商，致使供应商计划拖延；

⑨业主未按合同规定的时间提交设备供应商有关设备设计所需的资料或数据，造成供应商设计工作的延误；

⑩业主中途提出要求增加或改变设备的某些结构或改变原技术条件的，造成设备供应商工作量增加和工期延长；

@其他法定或约定索赔事由。

(3)业主索赔事由

①承包商原因延误合同期限，致使业主不能按期使用设备工程的设备；

②承包商交付设备工程或合同标的行为未达到约定的质量标准；

③因承包商侵权行为，致使业主受到损失的；

④因分包商过错，致使业主受到损失的；

⑤因第三方原因使业主受到损失，而承包商对此应承担连带责任的；

⑥其他承包商违约给业主造成损失的。

3．设备工程合同索赔依据

(1)索赔依据的含义、特征

设备工程合同是索赔方要求和获得赔偿的基本根据。索赔依据具有以下特征：

①索赔依据具有合法性。索赔依据的内容必须符合法律的有关规定，或不违反法律基本原

则，尤其是当事人约定的索赔依据内容，其索赔主张须得到法律支持。

②索赔依据具有真实性。索赔依据无论是内容依据还是形式依据，都必须真实有效，反映客观真实情况。对于虚假索赔依据，不仅得不到赔偿，当事人还要承担相应的法律责任。

③索赔依据具有完备性。首先，各种索赔依据应协调一致，并能够针对和证明特定的索赔事由；其次，索赔依据应满足必要的形式要求，如口头形式即不产生依据效力；再次，索赔依据必须准确、及时，内容不明或事后填补的依据，即使真实，也往往无效。

(2)索赔产生的文件依据

①设备工程合同协议书；

②设备工程合同条件；

③设备工程合同洽商、变更协议；

④招标文件、投标书、中标函；

⑤批准的设备工程进度计划；

⑥工程设计制造、安装图纸、技术规范、质量标准、操作规程；

⑦相关法律规范性文件。

(3)索赔求偿的证明依据

①业主或设备监理工程师代表指令、通知、确认函；

②业主或设备监理工程师代表签证的票据；

③现场设备工程施工、安装记录；

④材料、设备验收检验报告；

⑤设备工程中间、竣工、试车验收报告；

⑥设备工程分项结算凭证；

⑦意外事件及应对措施记录。

2023年设备监理师考试《案例分析》易考点梳理

【篇一】2023年设备监理师考试《案例分析》易考点梳理：双带号网络图的计算

网络图计算的目的是：

确定各项工作的最早开始和最早完成时间、最迟开始和最迟完成时间以及工作的各种时差，从而确定整个计划的完成日期;

确定计划中的关键工作和关键路线，为网络计划的执行、调整和优化提供依据。

(一)、基本概念的计算(六时标注法)

以下是教材里关于六个基本时间参数的概念和计算，建议大家从基本概念出发理解计算过程。案例考试中最难的题目可能是一个简单的网络图进行六时标注法的计算，但是常见的是给出网络图和持续时间，让你找关键线路和计算总时差，从而判断工期索赔是否成立。对网络图的具体计算步骤请见教材。我们这里不再具体计算。

1、工作最早开始时间

最早开始时间是在各紧前工作全部完成后，本工作有可能开始的最早时刻。工作i-j的最早开始时间用ESi-j表示。

①以网络计划的起点节点为开始节点的工作的最早开始时间为零。

②其他工作的最早开始时间等于其紧前工作的最早开始时间加该紧前工作的持续时间所得之和的值。

③网络计划的计算工期是根据时间参数计算得到的工期，等于以网络计划的终点节点为完成节点的工作的最早开始时间加相应工作的持续时间所得之和的值。

2、工作最迟开始时间

①以网络计划的终点节点为完成节点工作的最迟开始时间等于网络计划的计划工期减该工作的持续时间。

②其他工作的最迟开始时间等于其紧后工作最迟开始时间减本工作的持续时间所得之差的最小值。

【篇二】2023年设备监理师考试《案例分析》易考点梳理：设备工程设计质量的形成过程

一、对设备设计的要求

设备工程的设计工作包括设备工程项目设计和设备单体的设计。设备工程项目的设计一般是指在项目建议书和可行性研究报告经评审并下达设计任务后，从开始作设计准备到施工图绘制完毕及全部设计文件结束这一工作时间阶段;而设备的设计一般在初步设计和工作图设计阶段完成。

保证设备工程中设计的设备达到适用、可靠和经济是设备设计管理的目标要求。

适用是指设计的设备能够完全的满足生产工艺的要求和使用功能的要求。

可靠性是指设备在预定的时间内能够安全、稳定地保持设备原有的适用性。

设备的经济性包括三个方面的含义：一是在满足适用和可靠的前提下尽量降低设备的一次投资费用(设备的购置费和安装调试费);二是设备运行所消耗的能源、辅料及相应的人工费要低;三是设备的日常维护及保养的费用要低。对于这些方面，在设备设计时，应综合考虑，在设计阶段，考虑好设备的经济性，是控制设备工程投资的重要环节。

二、设备设计过程的划分

设备设计通常可分为单台设备设计、设备成套设计和安装调试的设计。单台设备的设计为例论述设计过程。设备的开发设计包括初步设计、技术设计和工作图设计。

(1)初步设计，又称方案设计，它是决定设备概念质量的基础。初步设计的任务是：进行设备总体方案的构思;确定设备的原理、结构、总体布局和系统配置;提出设备性能、精度和寿命方面的总体质量指标以及设备外观及装饰要求等内容。

(2)技术设计，要完成设备原理、结构、系统、参数等方面的一系列的比较、计算、验证、复核、优化工作。

(3)工作图设计，是将设备概念质量转化为设备规范质量的关键步骤。

三、设计质量的形成过程

设计过程是设备工程质量形成的关键过程，在设计过程中通过过程化的控制方法对设计过程进行控制，保证设计的设备达到适用、可靠和经济等方面的要求。

(一)设计策划和目标

设计策划是指针对某设备的设计任务建立质量目标，规定质量要求和安排应开展的各种活动。

(二)设计输入

1.设计输入的概念及其构成

设计输入是指顾客(业主)对设计的产品期望的质量要求，以及设计过程中必须贯彻的有关标准和必须遵循的有关安全、环境保护、人类健康等法规及社会要求。

2.初步设计阶段设计输入的主要内容6项

3.技术设计和工作图设计阶段设计输入的主要内容4项

4.设计输入的评审

(三)设计输出

设计输出是设计过程的结果，设计过程每一个阶段结束时，都应有该阶段所要求的设计输出。

(四)设计评审

1.搞好设计评审的要点

设计评审应根据设备的具体特点，在不同的设计阶段，重点抓住影响设计质量目标的关键决策点，进行设计评审。评审的主要内容应包括：与顾客需要和满意有关的项目;与产品规范和服务要求有关的项目;与工艺规范和服务要求有关的项目。

2.设计评审的内容和要求

由于顾客要求产品特点不同，设计评审阶段和设计评审内容也不尽相同，不可能提出一个适合各行业、各种不同设备产品的通用评审提纲。

对于安装复杂和技术要求高的设备或成套设备，应单独进行安装设计评审，也可与工作图设计评审一起进行。

(五)设计验证

设计验证的目的是验证设计输出是否满足设计输入的要求，这种验证是在设计的适宜阶段进行的。

验证活动包括5方面。

(六)设计确认

设计确认是在设计完成之前，对最终产品进行的确认。设计确认是批准设计生效，进人生产制造阶段的先决条件，目的是确保设备的生产制造能够满足顾客(业主)所要求的功能和使用价值。

(七)设计变更控制

可能需要对所要求设备的设计进行变更或修改。

【篇三】2023年设备监理师考试《案例分析》易考点梳理：设备采购质量的形成过程

一、设备分类

一般根据单台设备的价格、设备的作用、设备的复杂程度、运行的安全性、可靠性及没备制造周期等主要因素分为A、B、C类。

二、设备采购的准则和程序

(一)设备采购准则和注意事项

设备采购的准则是向合格的供应商采购完全符合设计所确定的各项技术要求及标准规范的设备，并努力做到技术先进、生产适用、安全可靠、便于维修、经济合理。

(二)设备采购工作程序

(1)编制采购计划;

(2)确定合格供货厂商;

(3)编制询价文件及报价评审;

(4)召开供货厂商协调会及签订合同;

(5)调整采购进度计划;

(6)催交;

(7)设备及散装材料的检验、监制;

(8)包装、运输;

(9)现场交接及收尾服务。

三、设备采购工作任务和工作重点

(1)采购工作的主要任务是按照设计部门提出的设备、散材请购单要求的技术规格、数量和进度计划要求的交货期，通过询价、报价等程序，以经济、合理的价格签订订货合同，该工作完成的标志是采卖双方正式签约，完成订货合同。

(2)催交工作的主要任务是督促供货厂商能按合同规定的期限提供技术文件和设备、散材以满足工程设计和现场施工安装的要求，它贯穿于合同签订后直到设备、散材制造完工，并具备进行出厂检验条件的全过程。

(3)检验工作的主要任务是验证制造过程和制造产品的质量，它包括对原材料进货的检验、制造加工、组装、中间产品试验、除锈、强度试验、严密性试验、整机性能考核试验、油漆、包装直至完成出厂检验，并具备装运条件。重点是检验计划中列出的重点设备、散材的检验。

(4)运输工作的主要任务是以最低的费用，在计划的日期内，将货物安全地运抵施工现场，它包括货物的交货方式、运输种类及包装、保险等业务，重点是大件、关键设备的运输。

四、妥善处理接口关系

(一)采购工作与设计工作的接口关系

(二)采购工作与施工工作的接口关系

(三)采购工作与项目管理部门工作的接口关系

(四)采购工作与财务工作的接口关系

如何分析管理中的案例题?请高人指教!

15． “昆烟现象”给我们的启示

昆明卷烟厂由默默无闻的“龙头老大”，后由盛而衰，再重新崛起，形成一种“昆烟现象”。这种“昆烟现象”，给我们以深刻的启迪：大胆创新与赶超外国强手孕育了中国烟草业的一代排头兵；创新的放缓、机遇的错失、决策的失误；还有环境的配套等不利因素可以使任何一个盛极一时的企业陷入困境。而老企业要重振雄风就应充分利用其品牌上的优势，以新产品为突破口，通过新产品来“唤醒”老名牌的形象，继而重塑老企业形象，使脚下的辉煌之路不断向前延伸……

在中国烟草工业史上，昆明卷烟厂是一个划时代的企业。在半个多世纪前的抗日烽火中，第一代昆烟人曾谱写了一部可歌可泣的抵御洋烟、振兴国业的创业史，并一度在“抗战大后方”掀起抽“爱国烟”以支持抗战的热潮。新中国成立后，第二代昆烟人在追赶“茄力克”等洋烟的壮举中创出后来享誉全国的卷烟。改革开放后的第三代昆烟人曾以多年拥有“中国第一烟厂”的桂冠而引以为荣，他们在技术引进上敢为天下先的举动又使昆明卷烟厂以“敢吃螃蟹的第一烟厂”而闻名。多年以来，昆明卷烟厂各种牌号的卷烟在中国名烟殿堂上熠熠生辉，昆烟厂为中国烟草工业赢得了荣誉。1995年，昆明卷烟厂生产卷烟123万箱（标准箱），工业总产值71.63亿元，实现利税52.8亿元。在以销售额排序的“中国500家最大工业企业排序中列第46位。在以利税总额排序的中国500家最大工业企业中列第11位。在中国企业综合评价最优500家评比中列第7位，并获得综合满分十二佳称号。在以净资产排序的“中国的脊梁”国有企业500强排序中列第123位。80年代末期以来，昆烟的发展历程中经历了一些挫折。但是，6000多名昆烟人却没有在困难面前低头，他们没有知难而退的传统。在“打基础，树形象”的内部改革中，他们喊出了“头悬梁锥刺股，卧薪尝胆，再创云烟辉煌”的心声，开始了第三次创业。1996年底，随着“新三包烟”的陆续面市，昆烟人迎来了希冀已久的“曙光”。

昆明卷烟厂的发展历程是令人深思的，我们不妨称其发展轨迹为一种现象——“昆烟现象”。

从某种意义上说，昆明卷烟厂的历史是一部挑战洋烟、振兴民族烟草工业的奋斗史。1922年，云南人庾晋侯冲破“老刀”、“三炮台”、“强盗”等洋烟的围追堵截，创办了云南第一家机制卷烟厂——亚细亚烟草公司，并推出“重九”牌卷烟。“亚细亚”很快便湮没在洋烟的烟雾之中，但“重九”这个民族品牌却留传了下来，因为它代表了一种民族精神。1942年，昆明卷烟厂的前身——“云南纸烟厂”的宣告成立，从而拉开了昆烟人抵抗洋烟、振兴国业的帷幕。“重九”在抗战期间作为“爱国烟”红极一时。新中国成立后，昆烟人再次向英国“茄力克”等洋烟发起冲击。50年代末昆烟的甲级名烟就风靡全国，并留下了“一云二茶三中华”的佳话。80年代，昆烟人瞄准了“万宝路”和“555”等洋名烟，开始了艰难的挑战之旅。正是这种勇于挑战的民族精神，成为推动昆烟事业蓬勃向上的强大动力的责任感。昆烟人认为，创业始于挑战，守业更要靠挑战。只有不断地瞄准国际名牌，才会有源源不断的动力和追赶目标。

1965年，当时任中央总书记的邓小平同志视察了昆明卷烟厂，他对昆烟厂的领导说，“云烟”的发展要靠技术改造，起机械化的路子。昆烟人牢记着小平同志的嘱托。1973年，昆烟人做出了一项划时代的决策，他们以184万元的价格从英国莫林斯引进了一组MK8D卷接机组，不仅在云南省，在全国也是第一家引进国外先进设备的卷烟生产企业，昆烟人从此被烟草业内士称为“敢吃螃蟹的人”。这一举动的意义早已超过了设备引进本身。首先，它是一种观念的突破。在“宁要社会主义的草，不要资本主义的苗”、“反对崇洋媚外”、等口号满天飞的年代里，引进洋设备无疑要冒很大的政治风险。观念的创新往往要比创新活动本身更有意义。其次，它标志着中国烟草业迈向现代化的开始。昆烟厂的技术引进使我国卷烟机械水平一步跨越了半个世纪的历史落差，也结束了云南省这个中国“烟草王国”不能生产滤嘴烟的历史。再次，它为国内其他企业日后更大规模、更高水平的技术与设备引进积累了宝贵的经验。从这个意义上来说，昆烟人的设备引进具有划时代的开拓意义。昆明卷烟厂正是凭借“敢吃螃蟹”的“先行者优势”，确立了它在国内烟草业的后来居上的地位。昆烟的崛起使“上青天”的行业格局发生了巨大变化。此后，昆烟又相继从英国、德国、意大利等国引进了各种先进设备，从而跨入了世界级烟草企业的行列。昆烟“敢为天下先”的行为告诉人们，只有敢于向未知领域挑战，才能享有“先行者优势”。当然，企业只有不断地创新，将原来“先行者优势”投入到更进一步的创新活动中，才能在竞争中长期保持优势。

根据以上案例，请回答以下问题： 1．你对“昆烟现象”是如何理解的？ 2．试论述“昆烟现象”给我们的启示？

参考答案：1．对“昆烟现象”理解的基本要点有以下几点：（1）昆烟厂崛起为中国“第一烟厂”的经验是有其典型意义的。（2）80年代中期以后，昆烟厂发展速度放缓，最终于80年代末期让出了稳座多年的“中国第一卷烟厂”的桂冠。1994年之后，昆烟厂经历了痛苦的低谷徘徊，产品积压、品牌形象受损、价格大幅下降，人们惊呼“昔日烟草业的‘大哥大’究竟怎么了？（3）1996是昆烟历史性转折的一年，在这一年的大部分时间里，昆烟人经历着痛苦的变革，终于在年底摆脱了窘境，重新振作了起来，并在”战略反攻“中初战告捷。

2．“昆烟现象”给我们的启示由以下几个基本要点：（1）全方位的动态引进。（2）“以技改养技改”，变“输血”为“造血”。（3）走“科技兴烟”这条路，注重技术开发。

16.大新公司如何找关键的少数

大新公司是一家生产汽车零配件的公司，有职工1000多人。前两年由于农机市场很旺，该公司从比较艰难的境遇中走了出来，有了相当大的发展，有一段时间订单纷纷而来，忙得不得了。目前，市场趋于缓和，公司积极寻求市场，以产品的多样化适应市场的多样化，以质量和优秀的服务创品牌，取得了一些成绩。同时公司也从加强内部管理，特别是成本管理上下了不少功夫。前两年形势好，销路旺，掩盖了内部管理制度特别是成本管理方面的问题，现在必须认真考虑这些问题了。

公司王总经理从有关材料上看到与同行几家企业相比，大新公司库存过高，耗损大，而且近几年库存与损耗与公司产值的比值在缓慢爬升。王总经理就这件事召集供应部的几位负责人开会，询问情况，让他们分析问题之所在，并给出解决问题的措施。

供应部李部长感到压力很大。李部长原在一家小型国有企业负责，该企业效益不好，问题成堆，而且很难解决。与李部长当时共同负责的党委书记是一位老同志，李部长觉得与刘书记的合作不能说怎么成功，但总体感觉还不错。刘书记处理问题的点子多，协调能力强，麻烦事处理了不少，给李部长的工作很多支持。他还记得刘书记的口头禅之一就是“抓关键的少数”。这些日子库存方面的问题使他常常想起刘书记的这句口头禅，同时，他还记得几年前参加经贸委组织的工商管理培训中，学习过一种分类管理法，当时似有感受，但没有仔细考虑，又没有应用去处理实际问题，就渐渐淡忘了。他重新考虑了这个问题，找到了原来学过的ABC分类法，并与部里的几位骨干一起清查了家底，重新检查了相关的规章制度，从“家底”来看，有些混乱不清。其主要原因是这几年忙于发展，疏于管理，规章制度“健在”，但挂在墙上，灰尘不少，内容泛化，执行不力。

按照ABC分类法的办法，他们首先将库存进行了清底，并按原材料，零部件的价值分类，排队。在对物品计价时，问题似乎不复杂，但开过几次会议，都没有结论，有两种方案比较集中了大家的意见：一种计价是以重量计，因为原价是反映过去的，以原始价计算不宜于加强管理，以现价或重置价计应该说要合理些；另一种计价方法则主张参考重置价格，而根据物品在生产中的重要度而计“价”，当然这种“价”是一种虚拟的相对“价格”或者一种重要性的度量。这种方法的优点是明显的，分类管理应对该物品的重要性实施不同的管理，但同时缺点也是十分明显的，“重要性”的度量过于困难。有人提出如何将这两种方案综合考虑，能“综合”固然好，但“综合”的难度相当大，并不亚于“重要性”的度量。

供应部经过调查与分析，获取了具体数据，先按重置价这种相对易行且基本合理的方法进行了ABC分类，并在规章制度上作了一些相应的调整。情况有所好转，两个月后的结果表明，库存下降了5%，损耗下降了1%，但使人感到尚有潜力可挖。潜力在何处？

讨论题： 1． 李部长与刘书记“抓关键的少数”有无不同之处？主要体现在哪里？

2． 作ABC分类时，案例中共有几种计价方法？这些计价方法各有何优缺点？你认为如何计价比较适当？结合你单位或你熟悉的事例进行说明。

3． 案例最后谈到还有潜力可挖，你认为潜力主要的搜寻方向有哪些？

4． 以你单位或你熟悉的背景，调查数据，作ABC分类。

5． ABC分类与劳伦茨曲线有何关系？

要求： 1． 加深数据调查，数据分组及对劳伦茨曲线的理解，加深ABC分析法。

2． 结合单位或熟悉的背景，对ABC分析的全过程给出个环节、各要点及其管理上的要求进行讨论。

案例分析报告

1． 李部长与刘书记同是采取“抓关键的少数”，但两者存在不同之处。刘书记具有丰富的管理经验，他经常用的口头禅“抓关键的少数”实际上是他对管理实践中经常出现的情况处理方式的经验总结。由于对管理对象处理方法最初的办法通常使用处理占绝大多数或出现频率最多的情况的应对措施来管理所有对象。这种方式初看好像解决了大多数问题，应该是有效的。但随着时间的推移，由于“关键的少数”影响逐渐显露，尽管其在数量上也许不占管理对象的主要部分，但其对整个价值的影响是巨大的。刘书记在长期的管理实践中认识到，对这种现象采用注意处理那些对全局影响大的少数而并不仅仅是数量多的管理对象的方法才是行之有效的。李部长则是在刘书记管理方式的言传身教下，同时经过系统的管理培训以后，结合现有的管理实践，对这种管理方式有了更深的理解。刘书记的方法仍然停留在定性的程度上，对主要矛盾有一个描述性的认识，但由于缺乏定量分析，没有具体的分类方法，处理具体问题时，往往会凭经验和主观估计，处理地很粗糙。李部长由实践中获得的经验，同时学习了科学系统的管理方法，懂得如何对具体问题进行进一步的定量分析，问题更加明晰化，处理起来也就更有效率，易于控制，能明确投入产出的效益。

2． 有两种计价方法。一种计价是以重置价计，以现价或重置价计要合理些；另一种计价方法则主张参考重置价格，而根据物品在生产中的重要度而计“价”，当然这种“价”是一种虚拟的相对“价格”或者一种重要性的度量。这种方法的优点是根据该物品的重要性实施不同的管理，缺点是 “重要性”的度量过于困难。有人提出如何将这两种方案综合考虑，能“综合”固然好，但“综合”的难度相当大，并不亚于“重要性”的度量。我们认为结合两种计价方法的优点，可以采用适当引入重要性计价法，即对部分进行重要度分类，如设备有高、大、精、稀类的是非常重要的。所以，ABC分类法应与其他分类管理法综合考虑，不应拘于只能采用单一的管理方法。

3． 主要方向应该是实施分类管理，要对A类的管理下功夫，创造条件进行计算机管理，提高管理的效率和效益。另外还要依据管理原则对A类数据提供深层次分析，注意对其动态变化进行及时处理和反映。

4． 有价值9.3、1.02、6.1、8.0、7.8、9.8、8.9、1.02、9.5、9.3、9.3、8.7、7.4、9.6、9.5、9.7万元的16类原材料

年份分类区间

频数

累计频数

频率%

累计频率%

7万以下

1

1

6.25

6.25

7万~8万

2

3

12.5

18.75

8万~9万

3

6

18.75

37.5

9万~10万

8

14

50

87.5

10万以上

2

16

12.5

100

∑

16

ABC分类与劳伦茨曲线在曲线绘制的原理上相同，劳伦茨曲线的绘制原理是ABC分类法的基础及运用

企业管理案例分析题及解题思路（一）

1．安通公司的投资决策

安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。

改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。

第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。

第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一致，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟新的经营领域，开展多种经营。基于这样的认识，安通公司提出了适应市场的新的经营战略：“一业为主，多种经营，立足本业，面向全国，走向世界”。

两次会议统一了思想，提出了新的经营战略，各个分厂和本部各个部门都积极行动起来，研究自己今后的发展方向和目标。这时，安通公司听到这样两条信息：一是山东省有一家饭店正在建设之中，由于缺乏资金，就要面临停工。该饭店投资100万元，地处市中心，据预测年利润率可达25%以上，4年就可全部收回投资，是一个投资少，见效快的项目。二是辽宁省有个年产40万吨的煤矿，正在筹资，寻求合作伙伴。该矿允诺投资回报率至少20%，目前煤炭正供不应求，市场前景也是很可观的。

听到这两条信息后，总公司派出两队人马分别到山东省和辽宁省了解情况。几天后，两队人马回到总部，证实了两条信息是真实可靠的，而且经营者都是国营单位，投资前景看好，并写了向山东省饭店和辽宁省煤矿分别投资50万元的请示报告。请示报告很快批了下来，资金迅速划了过去。由于有了这笔资金的注入，山东省的饭店得以顺利施工，并于第二年开始营业，饭店开始营业以后，安通公司的有关领导出差路过，也到饭店看过，看上去饭店经营得还不错，也上档次。到第三年的年底，传来消息，山东省饭店全年亏损10万元，辽宁省煤矿亏损5万元，都没有利润可分。第四年也是这种局面，饭店和煤矿都是小亏，没有利润可分。安通公司对此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。

1. 安通公司的投资决策是否正确？如果存在问题，主要问题是什么？

2. 安通公司应对饭店和煤矿采取什么样对策？

参考答案:根据SWOT分析，安通公司具有良好的内部资源条件，(人、财、物)优势明显，但产品单一，供大于求，面临外部环境的威胁，因此开辟新市场，实行多元化经营的思路是正确的，但投资煤矿和餐饮业，论证不充分。加之行业跨度大，在该领域的经营业务中，安通不具备一定优势。投产后，又缺乏必要监控和指导，以致造成经营不善和亏损。对策(1)对两个项目进行再论证和追踪决策决定取舍，如有继续发展的机会应加强监控和管理，力争尽快扭亏为盈(2)利用企业的资源和人力优势，引入新技术开发新产品，开辟国际国内两个市场。

5.美国银行企业的组织结构调整

从本世纪80年代初开始，由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管制，美国各银行企业的经营环境都发生了很大的变化。银行和金融服务中不断增强的竞争，以及迅猛发展的技术进步，都迫使各家银行改变经营战略，以实现利润和增长的双重目标。由于激烈竞争的缘故，存款与贷款之间的价值差缩小了，银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高其利润水平。发放更多的新贷款也许只是为了维持存贷平衡，因为低质的贷款正变成坏帐，使贷款损失猛增。一些银行并没有及时地意识到，为赢利性地展开竞争、避免破产，它们将不得不在金融服务行业的经营领域中寻得一席之地。他们必须着眼于总利润，而不能简单地看贷款额的增长幅度。 这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论：组织需要变得更少集权，更加关注顾客需要，而且应与市场保持更紧密的联系；必须确定出能获利的产品市场领域，并在企业内组织专门的队伍，为那些能带来高利润的顾客提供营销服务。结果，从80年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。这些银行中很大一部分都由总经理(即与职能经理相对应的“总经理”)来领导各个事业部，事业部经理是直接为某一特定顾客群体提供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责,而这也将在他们的个人收入上得到反映。 确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，各银行的领导者们便着手考虑如何变革组织结构，以便将可能发生的混乱减少到最低限度,同时又能获得各类群体员工的大力支持。因为所拟定的组织变革方案正使企业中的大多数员工感到某种精神上的不适应和利益上的受损害，所以，成功的组织变革就必须考虑采取一些对策和办法来克服阻力，使企业的员工了解自己应该为变革作些什么,并置身于这一变革行列中，推动变革的顺利实施。 银行业的许多领导者都认为，他们所涉及的组织变革问题需要自己投入尽可能多的时间。问题是如此重要，使得银行业的领导者们必须采取一种教育的策略，促进高层管理人员和一般员工都充分认识干扰企业运营的问题的严重性和紧迫性，只有这样，组织变革才会有成功的可能。而这种教育和认识自然地会引导企业采取参与的变革策略。 有些银行还聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。这些顾问人员在仔细审查变革计划时，常会问及高层管理人员一些平时难得考虑到的问题。顾问人员的“局外者”身份，使得他们能脱身于对企业持续运行看来似乎相当紧要的日常琐碎事务之外，看清企业所面临问题的本质。另外，顾问人员可以从高层领导者的合法权力中，以及他们自身在该领域的专家权力中，取得某种权威来推动变革的进程。 在许多银行企业中，高层管理人员通常要花费两年时间与顾问人员和内部委员会仔细商讨诸如银行要在哪些领域开展经营，如何照此要求设立组织结构，以及如何在企业中尽快、尽可能有效地推进所需要的组织变革等等问题。 两年以后，各组织层次的管理人员对企业重新确定的经营方针、经营领域、经营成功的关键因素以及将来需要采取的行动方案等都获得了较为全面的了解。这样，每个人都做好了变革的准备，并在激励之下去推行组织结构、管理系统和管理风格等方面所需的变革。 采取教育和鼓励参与策略的银行领导者们发现，这些变革发动方式不仅有利于产生更好的决策，同时也有利于顺利地执行这些决策。因为投身其中的人们，都对竞争对手、市场顾客、银行自身的文化和运营能力等有了更好的了解。企业一旦作出了变革的决策，实际负责执行变革决策的管理人员乃至一般员工，他们已经是变革队伍中的一员，已经得到良好的激励去做所需要做的事情。 尽管如此，当高层和中层管理人员开始将已达成共识的变革付诸实践的时候，他们中的许多人才发现，要让守旧的管理人员和一般员工改变其态度和行为并不容易。为使预想的变革得到理解、信任和执行，密切沟通、仔细调整作业流程及建立起有效的激励机制，这些手段就变得日益重要了。 文化是许多银行变革中的一个最大阻碍力量。这些银行的员工们已习惯地认为，他们工作的目的是为了更好地生活，他们工作的时间只能严格地从早上9点到下午5点。辞退，对他们来说是件新鲜而不受欢迎的事。

参考答案：组织变革的成功不仅依赖于正确的组织设计方案的选定，更取决于他们对组织变革过程的一种卓有成效的管理和领导能力。该组织的组织变革是极为重要而且是非常必要的，但它绝对不是轻而易举的事情。

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